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Principi per la redazione dei piani di risanamento #adessonews


2. Principi generali del [continua..]

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Sommario:

1. Natura e obiettivi del piano di risanamento1.2. Natura del Piano1.3. Destinatari e obiettivi del Piano2. Principi Generali Del Piano2.2. Principi generali sui contenuti del Piano2.3. Principi generali sulla forma del Piano3. Il processo di elaborazione del piano3.2. Profili generali del processo di elaborazione del Piano3.3. Il modello economico-finanziario e patrimoniale4. Il quadro generale di partenza4.2. La descrizione dell’azienda4.3. Le strategie applicate e in atto4.4. Dati economici e finanziari4.5. L’organizzazione attuale4.6. Descrizione dell’attività4.7. Analisi del prodotto/servizio4.8. Analisi del settore/mercato4.9. La tecnologia impiegata4.10. La diagnosi della crisi5. La strategia generale di risanamento5.2. L’identificazione della strategia di risanamento5.3. L’assetto industriale5.4. L’assetto finanziario6. L’impatto specifico della strategia di risanamento6.2. Produzione6.3. Organizzazione e personale6.4. Investimenti/disinvestimenti6.5. Shock macro-economici e incertezza nella formulazione delle previsioni7. La manovra finanziaria7.2. Patrimonio netto7.3. Debito7.4. Gestione della fiscalità nella manovra finanziaria8. L’action Plan9. I dati prospettici9.2. Il modello economico, finanziario e patrimoniale previsionale9.3. Scansione temporale del modello economico – finanziario previsionale9.4. Contenuto e forma del conto economico9.5. Contenuto e forma dello stato patrimoniale9.6. Contenuto e forma del piano finanziario9.7. Piano di tesoreria9.8 Analisi di sensitività e definizione di scenari alternativi9.9. Indicatori di sostenibilità (ESG)10. Esecuzione e monitoraggio del piano10.2. Sistemi di controllo11. Il ruolo dei consulenti11.2. L’advisor industriale/strategico11.3. L’advisor finanziario11.4. Altri consulenti12. I piani di risanamento nei gruppi di imprese12.2. Modalità di predisposizione dei piani di gruppo12.3. Definizione del perimetro di gruppo ai fini del Piano12.4. Le società di diritto estero appartenenti al gruppo12.5. Tecniche di consolidamento12.6. Situazione di partenza: ricognizione dei rapporti contrattuali12.7. Analisi dell’assetto partecipativo del gruppo ed opportunità di semplificazione12.8. Rapporti economici, finanziari e patrimoniali12.9. Piano unitario di gruppo e sua ripartizione tra le singole imprese del gruppo13. Le peculiarità dei piani sottostanti agli accordi di ristrutturazione dei debiti, i concordati preventivi con continuità aziendale e la composizione negoziata per la soluzione della crisi d’impresa13.2. Le peculiarità dei Piani elaborati nell’ambito dei concordati con continuità aziendale13.3. Le peculiarità dei Piani elaborati nell’ambito della composizione negoziata della crisi14. I piani di risanamento per le MPMI (micro, piccole e medie imprese)14.2. Il piano di risanamento delle MPMI14.3. Profili generali sui contenuti dei piani di risanamento delle MPMI14.4. Semplificazioni per le MPMINOTE


1. Natura e obiettivi del piano di risanamento

1.1. Introduzione 1.1.1. Il piano industriale, da sempre strumento di pianificazione strategica, ha assunto un ruolo particolarmente rilevante nei contesti di crisi, anche in virtù dei richiami normativi operati dalla legge fallimentare (di seguito anche “l.f.”). Obiettivo del presente lavoro è l’enunciazione di principi per la redazione di un piano di risanamento (di seguito anche il “Piano”), che costituiscano un punto di riferimento, presentandosi quale fonte informativa ulteriore (e ove possibile di sintesi) a corredo di precedenti guide di derivazione professionale [1]. 1.1.2. Al fine di rendere compatibile il framework dei principi di redazione dei Piani a tutte le imprese, nel presente documento (di seguito anche i “Principi”) è inserita una parte speciale nella quale si definisce il perimetro di applicazione dei Principi alle diverse categorie d’impresa. A tal fine sono state individuate delle semplificazioni (vedi infra 14.4) per le MPMI (micro, piccole e medie imprese, come definite dalla Raccomandazione della Commissione delle Comunità Europee n. 2003/361/CE, del 6 maggio 2003). 1.1.3. I Principi illustrati nel presente documento sono da intendersi come indicativi delle migliori pratiche di redazione dei Piani e non come precetti assoluti. Gli effettivi contenuti del Piano dipenderanno da una serie di circostanze quali la strategia alla base del risanamento, il tempo e le risorse manageriali, le informazioni disponibili, la tipologia del business, i possibili effetti fiscali per il debitore e per i creditori, etc.

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1.2. Natura del Piano

1.2.1. Il Piano è un documento redatto dall’organo delegato e dal Management (di seguito anche il “Management”), eventualmente di nuova nomina, anche con il supporto di consulenti specializzati ed approvato dall’organo amministrativo ai sensi dell’art. 2381, terzo comma, c.c., ove si rappresentano le azioni strategiche e operative (ed i relativi impatti economici e finanziari) tramite le quali un’azienda intende uscire dallo stato di crisi, ripristinando le condizioni di equilibrio economico, finanziario e patrimoniale. 1.2.2. La responsabilità che deriva dal Piano è dell’organo amministrativo, anche nel caso vi sia il supporto di consulenti. Tale responsabilità si riferisce non solo ai contenuti del Piano ma anche al rispetto delle forme e delle tecniche di redazione eventualmente imposte e degli obblighi di comunicazione. 1.2.3. Il Piano può collocarsi sia entro un percorso di risanamento disciplinato da norme specifiche, sia al di fuori di esso, quale autonoma determinazione dell’organo amministrativo, eventualmente anche durante il procedimento di composizione negoziata avanti all’esperto facilitatore. Nel primo caso il Piano può richiedere un’attestazione di fattibilità da parte di un professionista indipendente e, in alcune procedure, anche l’omologa del tribunale. In caso di impiego nell’ambito di una procedura disciplinata dalla legge, il Piano potrà/dovrà contenere specifiche parti e approfondimenti richiesti dalle norme, sebbene le caratteristiche generali e le logiche di redazione non cambino. 1.2.4. La qualifica di un Piano come “piano di risanamento” presuppone l’esistenza di uno stato di squilibrio patrimoniale o economico-finanziario e la volontà del Management di ripristinare le fisiologiche condizioni di attività aziendale. In particolare, lo stato di crisi è caratterizzato da una probabilità di insolvenza futura. 1.2.5. Quando il Piano è oggetto di divulgazione a terzi, valgono anche le disposizioni in tema di comunicazioni sociali e di riservatezza, specie per società con titoli quotati su mercati regolamentati. Laddove il Piano si inserisca in una procedura concorsuale, la sua valenza e i suoi effetti sono quelli disciplinati dalla legge.

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1.3. Destinatari e obiettivi del Piano

1.3.1. Il Piano ha una significativa rilevanza non solo per gli estensori ma per molti stakeholders aziendali. Principali destinatari del Piano sono: – i soci non coinvolti nella gestione, per avere informativa sulle prospettive e sul­l’eventuale fabbisogno di mezzi propri; – gli organi di controllo societario e le autorità di vigilanza cui è sottoposta la società; – i dipendenti, che potranno essere portati a conoscenza dell’intero Piano o delle parti che più strettamente li vedono coinvolti in fase esecutiva, così da essere messi in condizione di applicare e realizzare quanto pianificato; – i creditori e i terzi sui quali incida il Piano; – i clienti, spesso coinvolti nel supporto al risanamento; – il professionista attestatore, nel caso il Piano debba essere oggetto di attestazione; – banche e intermediari finanziari o altri finanziatori per finanziamenti già concessi e per eventuale nuova finanza. 1.3.2. Il fine principale del Piano è quello di far convergere il consenso degli stakeholders verso la deliberata azione di risanamento affinché aderiscano al progetto, contribuendo con risorse operative o finanziarie ovvero con l’adesione ai sacrifici richiesti. Il Piano rappresenta una guida per l’azione futura, sia per il Management, sia per gli interlocutori coinvolti. Il Piano deve consentire a tutti i soggetti interessati di confrontare gli esiti attesi con i risultati consuntivi, onde permettere, in caso di scostamenti, rimodulazioni delle azioni ancora da intraprendere o cambiamenti nel Piano stesso. 1.3.3. In questo senso il Piano è un documento che presuppone una comunicazione rivolta sia verso l’ambito interno, sia verso soggetti esterni, alcuni dei quali possono non aver avuto precedenti rapporti con l’impresa. Tale profilo implica necessaria attenzione agli aspetti di completezza, comprensibilità e chiarezza. Sul punto si veda anche § 2.3.

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2. Principi Generali Del Piano

2.1. Principi generali di redazione del Piano 2.1.1. La redazione del Piano deve essere guidata dal rispetto di principi basilari che riguardano il metodo e le tecniche impiegati, i contenuti e la forma. 2.1.2. Il Piano deve, anzitutto, essere tempestivo in relazione alla gravità della crisi. Un Piano redatto e comunicato tempestivamente presuppone un attento monitoraggio ed un atteggiamento consapevole del Management, finalizzato a rimuovere le cause della crisi prima che assumano intensità tale da non rendere attuabile il risanamento. A parità di altri fattori, la maggiore tempestività permette di ampliare il raggio delle opzioni di risanamento e di disporre di maggiore potere contrattuale con i soggetti coinvolti. 2.1.3. La redazione di un Piano richiede necessariamente la disponibilità di alcune risorse, informazioni e conoscenze teorico/pratiche di base, quali: – un assetto amministrativo-contabile che fornisca i dovuti dettagli consuntivi e previsionali economici e finanziari; – un processo di acquisizione ed elaborazione di dati contabili e gestionali di qualità adeguata all’incidenza degli effetti del Piano sulla gestione aziendale; – competenze manageriali di natura finanziaria, tecnica, giuridica, commerciale e amministrativa di chi redige il Piano. Nel caso in cui il Piano preveda il ricorso ad una procedura concorsuale, o ad un istituto di composizione della crisi previsto dalla legge, occorreranno anche competenze in materia; – esperienza nella pianificazione aziendale e nel successivo controllo. Se tali risorse e competenze non sono disponibili in azienda si rende necessario l’utilizzo di supporti consulenziali (si veda § 3.1). 2.1.4. La redazione di un Piano è un processo iterativo che procede per approfondimenti successivi, interagendo con i vari stakeholders di riferimento e adottando una valutazione critica dei passaggi compiuti. Lo sviluppo delle assunzioni porta a rivedere le ipotesi iniziali e/o la strategia di risanamento. Per tali motivi, la redazione di un Piano richiede disponibilità di tempo adeguato. 2.1.5. Nella redazione del Piano il Management deve operare in modo che i dati contenuti nel documento rappresentino le migliori stime formulabili al momento del­l’utilizzo e che tutte le informazioni significative siano acquisite e adeguatamente considerate nel Piano. 2.1.6. Considerato il lasso temporale tra il [continua ..]

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2.2. Principi generali sui contenuti del Piano

2.2.1. Il Piano deve essere sistematico, ossia descrivere la situazione attuale e quella obiettivo al termine del Piano, con riferimento all’azienda nel suo complesso e nelle sue principali aree di attività, ai processi operativi più significativi, alla struttura organizzativa e manageriale, alle risorse disponibili e alle obbligazioni assunte. Anche nel caso in cui la strategia di risanamento si concentri esclusivamente su alcune aree di attività, è opportuno che il Piano evidenzi i riflessi sull’intera azienda [2]. 2.2.2. Il Piano deve essere coerente e, quindi, basarsi su un sistema di ipotesi logicamente connesse. La coerenza costituisce un presupposto dell’attendibilità. I nessi causali che legano le variabili tecnico-operative con quelle economiche, finanziarie e patrimoniali devono essere evidenziati e devono essere coerenti tra loro [3]. 2.2.3. La coerenza deve anche riguardare il rapporto tra la strategia di risanamento e l’evoluzione dello scenario competitivo ed ambientale di riferimento, tenendo conto dell’andamento storico dell’impresa e della situazione attuale. 2.2.4. Il Piano deve essere attendibile. Tale requisito presuppone che l’andamento ipotizzato delle variabili considerate sia ragionevole e dimostrabile [4]. Assume rilevanza anche il “track record” degli estensori del Piano e di chi dovrà curarne l’applicazione, inteso come capacità dimostrata in passato di conseguire gli obiettivi. 2.2.5. Il Piano deve evidenziare la possibilità di raggiungimento di un equilibrio finanziario, economico e patrimoniale sostenibile. A tal fine, merita particolare attenzione il fatto che a regime ci sia la capacità di conseguire flussi di cassa operativi, al netto di quanto occorrente per permettere gli investimenti di mantenimento e per l’assolvimento delle imposte sul reddito, atti ad assicurare il servizio del debito. In tali situazioni, l’obiettivo del risanamento aziendale può dirsi raggiunto. 2.2.6. Nell’arco temporale di Piano, non è necessario che si verifichi un’estinzione di tutti i debiti. Il risanamento dell’esposizione debitoria può considerarsi raggiunto allorché il debito sia sostenibile e coerente con i flussi di cassa liberi al servizio del debito e con il livello di patrimonializzazione. 2.2.7. La scelta della data di riferimento [continua ..]

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2.3. Principi generali sulla forma del Piano

2.3.1. Il Piano deve essere un documento redatto in forma scritta e per esteso. Deve prevedere un indice, una parte descrittiva, integrata dai grafici e tabelle che si considerino necessari, con pagine numerate progressivamente e firmate da parte del legale rappresentante. È opportuno che il Piano, partendo dalla presentazione dell’azienda e dalla situazione di partenza, si sviluppi seguendo una sequenza logica nel definire le ipotesi e le strategie di intervento e presentarne gli esiti previsionali. Allo scopo è opportuno che evidenzi (si veda anche § 4): – l’oggetto del Piano; – l’intervallo temporale coperto dal Piano; – la data di redazione; – la data di riferimento contabile, intesa come data alla quale sono riferite le situazioni patrimoniali, economiche e finanziarie che rappresentano i dati di partenza del Piano (di seguito anche la “Base dati contabile”) e la stima delle ipotesi sullo sviluppo della gestione futura [5]; – la sua approvazione da parte dell’organo amministrativo [6]; – l’eventuale strumento giuridico di composizione della crisi per la quale il Piano è redatto; – se si tratta di sua prima versione o di successivo aggiornamento; – eventuali limitazioni nella circolazione del documento. 2.3.2. Affinché il Piano risulti maggiormente comprensibile, le descrizioni, tanto della situazione attuale quanto della strategia futura, dovrebbero essere esaurienti e tali da poter comparare gli andamenti consuntivi con quelli attesi nonché tali da favorire la comprensione di come il Piano consenta di superare lo stato di crisi e ristabilire l’equilibrio economico e finanziario. 2.3.3. Il Piano deve presentare i dati e le operazioni attese in modo analitico e con un grado di dettaglio tale da consentire di valutare l’avanzamento e il grado di raggiungimento degli obiettivi e di svolgere comparazioni con i corrispondenti dati storici. 2.3.4. Le previsioni di Piano devono essere esposte con una scansione temporale adeguata, ricorrendo, se del caso, anche a diagrammi di avanzamento. È opportuno che la scansione temporale, almeno del primo esercizio coperto dal Piano, sia caratterizzata da gradi di dettaglio atti a consentire la verifica dell’avanzamento anche per ristretti intervalli di tempo. 2.3.5. Talune informazioni, se commercialmente sensibili, possono essere aggregate od [continua ..]

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3. Il processo di elaborazione del piano

3.1. L’utilizzo del supporto consulenziale Ferma restando la propria responsabilità, l’organo amministrativo, per redigere il Piano, può ricorrere a consulenti esterni specializzati. L’attività consulenziale deve intendersi quale supporto alle decisioni degli amministratori e del Management, da considerare necessaria qualora in azienda manchino le risorse e competenze descritte sub 2.1.3.

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3.2. Profili generali del processo di elaborazione del Piano

3.2.1. Nell’elaborazione del Piano è necessario partire dal fine, identificabile con il risanamento, variabile in funzione delle situazioni di partenza e degli strumenti giuridici utilizzati. 3.2.2. Pur essendo il Piano un elaborato unico, generalmente si sostanzia in una parte industriale e in una parte economico-finanziaria e patrimoniale. Ancorché le due parti possano essere redatte contestualmente, la parte industriale precede concettualmente la parte economico-finanziaria e patrimoniale. Nel caso di Piani che prevedano una continuità aziendale, i risultati industriali dovranno essere assunti, unitamente alle risorse esterne, quale base per le proiezioni economico-finanziarie e patrimoniali. I soggetti che redigono le due parti o i supporti consulenziali possono non coincidere ma, sotto la responsabilità del Management, il processo deve essere unitario.

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3.3. Il modello economico-finanziario e patrimoniale

3.3.1. Nell’ambito del Piano, il modello economico, finanziario e patrimoniale rappresenta la formalizzazione quantitativa delle prospettive economiche, finanziarie e patrimoniali, sintetizzate di regola in un foglio di calcolo elettronico. L’attività di predisposizione del modello economico finanziario e patrimoniale può essere suddivisa nelle seguenti fasi sequenziali: Lo scopo definisce: – gli obiettivi e il perimetro del modello; – il livello di complessità e di dettaglio; – il fabbisogno informativo necessario al fine di predisporre le proiezioni; – la struttura ed i contenuti del documento. La parte di maggior rilievo delle specifiche è rappresentata dalle equazioni utilizzate per tradurre in grandezze economico-finanziarie le previsioni del Piano. In questa parte saranno pertanto presentati e definiti: – i flussi informativi che governano il business; – i driver del valore aziendale [7]. La formalizzazione delle ipotesi alla base del Piano deve essere oggetto di assunzione di responsabilità da parte del Management. Il Piano è utilizzato a supporto dei processi decisionali: è pertanto necessario verificarne la correttezza matematica e la ragionevolezza. Le verifiche dovranno riguardare le equazioni utilizzate e la coerenza del modello rispetto all’analisi strategica condotta sull’azienda [8].

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4. Il quadro generale di partenza

4.1. La parte introduttiva del Piano 4.1.1. La parte introduttiva del Piano ha lo scopo di fornire una sintesi della descrizione del Piano e dell’azienda. 4.1.2. In questa sede è utile anticipare una sintetica descrizione del Piano, con una rappresentazione degli obiettivi, dei contenuti e delle principali azioni che si intende porre in essere per la sua realizzazione, unitamente ai principali risultati attesi. Possono anche essere riassunti gli elementi che maggiormente caratterizzano il Piano, rinviando ai paragrafi successivi la trattazione più dettagliata delle singole parti. 4.1.3. In particolare, sarà utile indicare gli obiettivi e i risultati attesi. Gli obiettivi devono essere realistici e realizzabili e, in questa sezione, possono essere identificati e definiti in forma descrittiva, senza l’ausilio di dati quantitativi. I risultati andranno poi descritti in termini quantitativi. 4.1.4. Dovranno essere indicati i tempi necessari per l’esecuzione del Piano, tenendo presente che durate che eccedono un orizzonte temporale medio-lungo (generalmente da tre a cinque anni) si scontrano con problemi di prevedibilità analitica [9]. 4.1.5. Ogni qual volta il Piano verrà aggiornato è utile introdurre un paragrafo che riassuma i punti principali delle modifiche apportate, con evidenza delle eventuali differenze nella data di riferimento contabile.

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4.2. La descrizione dell’azienda

4.2.1. La comprensione del Piano necessita di un inquadramento della realtà aziendale cui il Piano si riferisce. Questa sezione del documento ha, quindi, lo scopo di illustrarne sinteticamente le caratteristiche fondamentali. 4.2.2. Allo scopo è opportuno che siano indicati: – la denominazione, la sede legale e la forma giuridica assunta; – l’assetto proprietario, informazioni sull’appartenenza ad un gruppo e una sintesi sui principali rapporti infragruppo, ove rilevanti, eventualmente rinviando la trattazione di dettaglio ad apposita sezione del Piano; – la cronistoria degli avvenimenti societari degli ultimi anni rilevanti ai fini del Piano, compresi gli avvicendamenti intervenuti nella governance. È opportuno menzionare eventuali operazioni straordinarie (si veda § 4.3); – i principali dati economici, finanziari e patrimoniali storici (si veda anche § 4.4); – la struttura organizzativa (si veda § 4.5): numero dei dipendenti (eventualmente con indicazione dell’evoluzione recente); – la collocazione geografica degli stabilimenti produttivi e delle eventuali sedi secondarie; – una descrizione dell’attività (si veda § 4.6-4.9), considerando i processi attualmente svolti e i prodotti/servizi offerti; – la descrizione dei mercati di riferimento e dei principali clienti e fornitori, della concorrenza e delle principali forze competitive); – l’indicazione degli eventuali marchi e diritti di privativa industriale critici utilizzati; – i principali motivi che hanno determinato la crisi (si veda § 4.10).

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4.3. Le strategie applicate e in atto

Nella parte iniziale del Piano, ai fini dell’analisi della situazione di partenza e delle cause della crisi, è utile una sintesi delle strategie precedentemente formulate dal Management e di come queste si raccordino con la situazione attuale della società. Poiché lo stato di crisi e la conseguente necessità di redazione del Piano potrebbero intervenire in una fase intermedia dell’implementazione della strategia precedente, può essere utile indicare se il mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati sia dovuto ad un ritardo nell’esplicarsi degli effetti di tale strategia, ovvero se la strategia non risulti più adeguata al mutato contesto di mercato.

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4.4. Dati economici e finanziari

4.4.1. Nella prima parte del Piano trova collocazione anche l’analisi storica dei dati economici, finanziari e patrimoniali dell’azienda. Lo scopo è quello di illustrare l’andamento economico e finanziario e i riflessi di questo sul patrimonio, alla luce delle strategie originariamente intraprese, nonché quello di fornire una base di analisi. 4.4.2. Il periodo di osservazione dei dati storici, definito in un numero adeguato di esercizi, non è sempre omogeneo. La durata può mutare nel caso di variazioni del perimetro aziendale analizzato, del business e in presenza di elementi di discontinuità che potrebbero pregiudicare la corretta analisi e interpretazione del trend. La scelta del­l’orizzonte temporale è opportuno che sia motivata. 4.4.3. L’analisi deve essere volta a identificare i fattori determinanti del business. Ai fini di una migliore comprensione e di un efficace confronto, la struttura di presentazione dei dati storici deve essere coerente con gli schemi di conto economico, stato patrimoniale e flussi di cassa previsionali adottati internamente dall’azienda. 4.4.4. Per le società di maggiore dimensione può essere opportuno presentare l’analisi anche per singole SBU (Unità Strategiche di Business), ove rilevanti. 4.4.5. Nella scelta degli strumenti di diagnosi va data priorità a quelli che consentono di evidenziare lo stato di crisi. In particolare, dovrà essere prestata attenzione ai principali indicatori e indici di bilancio che consentono di individuare l’insorgenza di squilibri economico, finanziari e patrimoniali del declino aziendale, ovvero il suo aggravarsi e il livello di gravità della crisi.

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4.5. L’organizzazione attuale

4.5.1. È opportuno che il Piano comprenda una descrizione dei principali aspetti dell’assetto organizzativo [10], mediante: 1) la rappresentazione della corporate governance e quindi della struttura degli organi amministrativi (amministratore unico, consiglio di amministrazione, amministratori indipendenti, comitati) e dei sistemi di controllo implementati (collegio sindacale, sindaco unico, revisore, internal auditor); 2) la rappresentazione dell’organigramma aziendale (perlomeno per le funzioni apicali) e una sintetica descrizione della composizione quantitativa e qualitativa del personale dipendente; 3) l’illustrazione dell’organizzazione (per quanto di rilevanza ai fini del Piano) con una sintetica descrizione del sistema dei poteri, delle deleghe, dei processi decisionali, delle funzioni e delle principali procedure in essere presso la società. Inoltre, sarebbe opportuno evidenziare le eventuali recenti implementazioni intervenute prima della predisposizione del Piano, con l’obiettivo di migliorare il grado di adeguatezza dell’assetto organizzativo. 4.5.2 È opportuno che il Piano comprenda la descrizione dei principali aspetti dell’assetto contabile [11], evidenziando: – come la COGE sia impostata e tempestivamente aggiornata; – se i dati contabili consuntivi siano utilizzati per il monitoraggio periodico (es. mensile/trimestrale) delle performance aziendali; – se siano presenti sistemi di contabilità analitica. 4.5.3 È opportuno che il Piano comprenda la descrizione dei principali aspetti dell’assetto amministrativo, [12] evidenziando: 1) se sia presente un sistema di pianificazione e controllo (budget, reporting, Piano); 2) se sia effettuato un confronto sistematico fra obiettivi e risultati conseguiti. 4.5.4. È opportuno che siano rappresentati anche gli eventuali collegamenti di natura stabile o giuridicamente rilevante con altri operatori economici, in ragione di particolari vincoli contrattuali e/o eventuali attività di direzione e coordinamento.

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4.6. Descrizione dell’attività

Il livello di dettaglio è funzionale alla comprensione degli aspetti considerati rilevanti per il risanamento. L’analisi delle attività può essere sviluppata a diversi livelli di profondità. Elementi da includere, se significativi, a titolo esemplificativo, sono: – la descrizione dei principali processi e funzioni operative; – la descrizione degli impianti e strutture produttive, loro localizzazione, stato di manutenzione, capacità produttiva, ecc.; – rilevanza e consistenza dei magazzini e, se esistenti, dei lavori in corso di esecuzione; – l’eventuale stagionalità ovvero sensibilità a variazioni in determinate e individuate variabili esogene quali il prezzo degli input; – il grado di evoluzione tecnologica a supporto dell’attività aziendale, esistenza di brevetti, licenze d’uso e marchi; – la normativa di riferimento che ha, o che potrebbe avere in caso di sua evoluzione, un impatto significativo; – i principali clienti a cui l’azienda si rivolge o potrebbe potenzialmente rivolgersi; – i principali fornitori e, tra questi, quelli eventualmente riconosciuti come “strategici”.

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4.7. Analisi del prodotto/servizio

Per ciascuna significativa linea significativa di prodotto/servizio, è opportuno dare informazioni in merito alle principali caratteristiche, alla funzionalità/sostituibilità per i clienti, al posizionamento rispetto ai concorrenti, alla fase del ciclo di vita, alle ultime innovazioni apportate ed alle possibilità di ulteriore evoluzione.

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4.8. Analisi del settore/mercato

In base alle specificità dell’impresa, del relativo mercato e del contenuto delle iniziative di risanamento, è opportuno che il Piano descriva il mercato di riferimento, il posizionamento dell’azienda nella catena del valore e, se risulta da analisi di mercato, la percezione che i clienti e/o i distributori hanno dei prodotti/servizi rispetto ai concorrenti. È opportuno che il Piano includa: – un’analisi indipendente sul mercato di riferimento e sulle sue evoluzioni; – un’analisi dei punti di forza e di debolezza e delle opportunità e minacce riferite all’azienda, eventualmente distinte per aree strategiche; – un’analisi delle modalità competitive rilevanti nell’ambito del mercato (o della nicchia) di riferimento, evidenziando i fattori critici competitivi e la reazione dei concorrenti rispetto alle iniziative recenti dell’azienda; – un’analisi dei rapporti di forza con i clienti e fornitori, anche al fine di fornire informazioni rispetto al rischio di interruzioni di fornitura e ai loro impatti sulla continuità dell’offerta; – un’analisi dei canali distributivi e dei relativi vantaggi/svantaggi.

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4.9. La tecnologia impiegata

4.9.1. Qualora rilevante nel settore di appartenenza, il Piano dovrebbe fornire elementi utili a comprendere il portafoglio di tecnologie e i percorsi di adozione e sostituzione di queste ultime. In particolare, è opportuno descrivere le fonti della tecnologia impiegata e l’impatto industriale, competitivo ed economico-finanziario del loro impiego. 4.9.2. Nel caso in cui l’impresa operi in più aree strategiche di affari va valutata l’opportunità di presentare ciascuna area in modo autonomo, richiamandone specificità e caratteristiche. 4.9.3. Nel caso il Piano coinvolga più società l’analisi va sviluppata anche in relazione al contributo che ciascuna società o business apporta al Piano medesimo (si veda § 12).

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4.10. La diagnosi della crisi

4.10.1. Nella rappresentazione dello stato di crisi vanno descritti i sintomi di criticità della situazione finanziaria, economica e patrimoniale, tramite gli opportuni indici tipici dell’analisi di bilancio. Può essere utile un confronto tra i valori alla data di formazione del Piano, quelli di periodi precedenti e dati medi di settore, se disponibili. 4.10.2. Per un maggior livello di dettaglio, con particolare riferimento alla situazione finanziaria, si dovranno evidenziare l’ammontare dei debiti scaduti e, se esistenti, un riepilogo (anche sintetico) delle azioni esecutive individuali intraprese dai creditori. È opportuno inoltre evidenziare gli altri significativi impatti negativi della crisi aziendale, come ad esempio la perdita di importanti clienti e fornitori, le uscite di personale, le interruzioni dell’attività produttiva. 4.10.3. Le cause della crisi debbono essere ricercate valutando sistematicamente i diversi profili della gestione aziendale e non porgendo attenzione alla sola situazione finanziaria, che della crisi costituisce l’evidenza ultima in ordine temporale, ancorché la più tangibile. 4.10.4. Nella individuazione delle cause è opportuno distinguere, per ciascun fattore di crisi, l’influenza di dinamiche del settore e dello scenario macro-economico dall’in­fluenza di specifici comportamenti aziendali [13].

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5. La strategia generale di risanamento

5.1. L’identificazione delle intenzioni strategiche di risanamento 5.1.1. Una chiara comprensione delle ragioni della crisi e della situazione in cui versa l’impresa è necessaria al fine dell’individuazione delle più opportune intenzioni strategiche su cui fondare il Piano. 5.1.2. Nel Piano dovranno essere esplicitate le ipotesi che il Management pone a fondamento della strategia di risanamento, sia essa finalizzata al proseguimento della gestione aziendale, in forma diretta o indiretta, o alla dismissione di elementi del patrimonio. 5.1.3. Le ipotesi alla base della strategia di risanamento dovranno essere formulate in modo coerente con il contesto, generale e settoriale, in cui opera l’azienda, con la sua struttura organizzativa, con la sua capacità produttiva e struttura commerciale, con la sua storia e con le attese macroeconomiche. La coerenza deve essere riferita anche al rispetto dei nessi causali tra le diverse azioni previste dalla strategia, alla stima dei tempi e delle risorse necessarie per la realizzazione degli interventi. 5.1.4. Nel caso di strategia che contempli la dismissione di parti del patrimonio aziendale è necessario circostanziare gli elementi che contribuiscono ad accertare la fondatezza e la coerenza delle ipotesi di base. Appare opportuno includere nel Piano informazioni relative, ad esempio, a manifestazioni di interesse di potenziali acquirenti o valutazioni peritali indipendenti. 5.1.5. Nel caso di società immobiliari, il Piano può prevedere la messa in liquidazione e la successiva revoca della stessa nell’arco temporale preso in considerazione dal Piano medesimo, al necessario raggiungimento dell’equilibrio economico-finanziario e al ripristino del patrimonio netto. 5.1.6. Il Piano si fonda su dati previsionali che, per loro natura, presentano vari gradi d’incertezza sul loro concreto avverarsi. A tale proposito, sono importanti le definizioni contenute nel principio ISAE 3400 “The Examination of Prospective Financial Information” emesso dall’IFAC, che suddivide i dati previsionali in base al grado di oggettività e di incertezza degli elementi prospettici, distinguendoli tra “forecasts” e “projections”. Il termine forecast può essere tradotto con “previsione” mentre il termine projection può essere tradotto con “proiezione” o “previsione [continua ..]

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5.2. L’identificazione della strategia di risanamento

5.2.1. Nel Piano, una volta appurata la possibilità di risanamento economico-finanziario e patrimoniale, dovrà essere descritta la strategia di risanamento da adottare in termini di azioni di medio termine in grado di definire un assetto industriale e finanziario sostenibile e di creare i presupposti per il risanamento dell’impresa. 5.2.2. Al fine di predisporre correttamente l’analisi, è opportuno affrontare distintamente l’assetto industriale e l’assetto finanziario che possono, congiuntamente o singolarmente, creare i presupposti per la crisi.

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5.3. L’assetto industriale

5.3.1. Una volta individuate le variabili critiche di cui sub 4.10.3, nel Piano dovranno essere descritti i correttivi da intraprendere e le conseguenti azioni strategiche e operative da implementare [18]. 5.3.2. Qualora il Piano preveda l’esecuzione di operazioni straordinarie o operazioni sul capitale quali trasformazioni, fusioni, scissioni, conferimenti in società, aumenti o riduzioni di capitale, si dovranno indicare gli elementi tecnico-giuridici essenziali dell’operazione, le tempistiche di esecuzione, gli effetti patrimoniali e le ricadute sui creditori.

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5.4. L’assetto finanziario

5.4.1. Successivamente allo studio dell’assetto industriale, il Piano dovrà descrivere gli interventi opportuni sull’assetto finanziario con riferimento a: – le poste riconducibili a capitale circolante netto commerciale; – la copertura finanziaria degli investimenti e del loro mantenimento; – la consistenza del patrimonio netto; – la posizione finanziaria netta e la sua composizione. 5.4.2. Tali componenti dovranno dare evidenza degli effetti economici e finanziari del periodo interinale nonché della strategia di risanamento finanziaria (c.d. manovra finanziaria), identificando, con precisione, azioni e misure da intraprendere e i relativi effetti sulle componenti patrimoniali sopra evidenziate [19].

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6. L’impatto specifico della strategia di risanamento

6.1. Vendite e commercializzazione 6.1.1. Il Piano dovrebbe descrivere: –. l’analisi del mercato di riferimento, evidenziandone attrattività, trend e prevista evoluzione; – le strategie commerciali e di marketing da adottare; – il piano delle vendite, con le previsioni analitiche riguardo l’arco di Piano e le eventuali azioni sulla struttura commerciale. 6.1.2. Qualora la strategia presenti una forte discontinuità con il passato e/o la necessità di nuovi investimenti, questi elementi dovranno essere esplicitati. Ulteriore elemento che può essere oggetto di approfondimento è la strategia di comunicazione, indicando gli investimenti previsti, se significativi. 6.1.3. Il Piano può includere eventuali azioni volte a migliorare l’efficienza e/o l’efficacia della struttura commerciale e a garantire il raggiungimento degli obiettivi. In particolare, possono essere descritte, tra le altre, le azioni di vendita specifiche che si prevede di adottare e/o la riorganizzazione della forza vendita. Sulla base dell’ipotesi e delle scelte commerciali e di marketing, il Piano può, inoltre, includere previsioni di vendita, utilmente suddivise, secondo quanto appropriato per il settore, per mercato, prodotto, canale o cliente.

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6.2. Produzione

6.2.1. In questa sezione il Piano è opportuno che faccia riferimento a quanto esposto in sede di presentazione dell’azienda, dettagliando i cambiamenti descritti sub. 5.2 che si prevede di compiere, alla luce dei punti di forza o debolezza evidenziati. 6.2.2. È utile includere, nel caso in cui si prevedano investimenti produttivi significativi, una mappatura e/o analisi della capacità produttiva esistente. 6.2.3. Il Piano dovrebbe descrivere l’eventuale ottimizzazione dei processi produttivi prevista al fine di ottenere miglioramenti in relazione ad elementi quali il costo, la qualità e la tempistica di realizzazione del bene o servizio.

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6.3. Organizzazione e personale

6.3.1. In questa sezione del Piano, è opportuno che siano indicati gli obiettivi riconducibili alla struttura organizzativa, con evidenza di ruoli e responsabilità chiave e dimensionamento dell’organico, evidenziando i principali cambiamenti rispetto alla situazione di riferimento. 6.3.2. Qualora sia prevista una significativa riorganizzazione, va presentato il nuovo modello organizzativo. 6.3.3. Poiché la discontinuità manageriale è rilevante per il successo del risanamento e la selezione di profili adeguati in termini di esperienza/competenza è elemento di garanzia per tutti gli stakeholders, qualora si preveda l’inserimento di nuove risorse, è opportuno darne evidenza. 6.3.4. Qualora siano previsti significativi interventi sull’organico, si dovrà darne esplicitazione, con riferimento alle linee di attività/settori operativi/funzioni aziendali coinvolte. È rilevante chiarire la coerenza tra le risorse aziendali e le competenze che il Piano richiede. Quanto più significativa è la discontinuità prevista, tanto maggiore deve essere il grado di approfondimento del corretto dimensionamento di risorse e competenze. Qualora il Piano preveda la riduzione dell’organico, mediante l’utilizzo dei diversi strumenti messi a disposizione dalla normativa, va fornita la stima dei costi/benefici e del profilo temporale di efficacia. Allo stesso modo, qualora il Piano evidenzi la necessità di gestire esuberi di personale, va indicato il percorso ipotizzato, con evidenza dei costi di natura straordinaria, degli esborsi finanziari connessi e delle tempistiche.

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6.4. Investimenti/disinvestimenti

6.4.1. Il Piano deve indicare gli investimenti e i disinvestimenti, sia operativi che finanziari, programmati, mostrando in chiave comparativa anche i corrispondenti dati storici (ad esempio dei tre esercizi precedenti). Le previsioni e i dati storici possono essere aggregati nella forma più opportuna al fine di garantirne un’adeguata fruibilità, anche in funzione delle specifiche caratteristiche del Piano. Potrebbe inoltre risultare utile un confronto tra gli investimenti annui e gli ammortamenti, in quanto gli investimenti di mantenimento dovrebbero essere teoricamente in linea con gli ammortamenti a regime. 6.4.2. Particolare importanza rivestono gli investimenti che incidono sulla capacità produttiva. Il Piano deve chiarire quali soluzioni si prevede di adottare, evidenziando eventuali scelte di outsourcing o di diversa localizzazione della struttura produttiva. 6.4.3. Il Piano deve inoltre definire il perimetro delle attività oggetto di disinvestimento, riassumendo motivazioni, tempistiche e impatti economico-finanziari. In taluni casi, e in particolare se le dismissioni hanno un ruolo chiave nella realizzazione del Piano, i valori di realizzo previsti possono essere confermati o determinati anche sulla base di perizie di soggetti terzi rispetto ai redattori del Piano stesso, i cui estremi andranno sinteticamente richiamati.

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6.5. Shock macro-economici e incertezza nella formulazione delle previsioni

6.5.1. Gli shock macro-economici dipendenti da molte cause (epidemie come il COVID 19, guerre, disastri naturali, ecc.) possono condurre a una recessione a livello di intero sistema economico (globale o nazionale). L’imprevedibilità della durata dell’e­vento è una caratteristica ricorrente in tali fenomeni e rende molto difficile per le aziende formulare previsioni attendibili, poiché anche le stime più autorevoli presentano rilevanti discordanze sulla dinamica futura, nonché sui tempi e sui livelli di normalizzazione della domanda. Le caratteristiche sempre uniche dell’evento rendono inoltre impossibile riferirsi per paragone ad analoghi shock del passato. 6.5.2. In tale situazione i piani di risanamento di imprese operanti in business colpiti significativamente dagli effetti di shock macroeconomici, devono tenere conto dei seguenti principi: – derivare le previsioni della domanda da studi di settore emessi da soggetti autorevoli, dando prevalenza a quelli più recenti e più specifici per i business di riferimento, attingendo informazioni aggiornate dalla dinamica degli ordinativi e delle vendite; – considerare le eventuali limitazioni alla capacità produttiva e alla operatività derivanti dagli effetti dello shock macro-economico; – presentare, se possibile, degli scenari alternativi rispetto a quello preso a base (si veda § 9.8), specificando le condizioni necessarie per la considerazione dello scenario e le sue probabilità di verifica al momento della redazione. L’esistenza di scenari alternativi può dipendere sia dalla forte incertezza circa l’evoluzione della domanda di mercato, sia dalle ipotesi relative alla evoluzione dell’evento; – in tali situazioni è anche possibile superare il consueto orizzonte di 3-5 anni se tale è l’arco temporale prevedibilmente necessario per la cessazione delle circostanze eccezionali.

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7. La manovra finanziaria

7.1. Definizione e obiettivi della manovra finanziaria 7.1.1. Il Piano deve contenere una sezione dedicata alla illustrazione della manovra finanziaria, intesa come l’insieme degli interventi finalizzati al riequilibrio della situazione patrimoniale e al risanamento economico e finanziario. 7.1.2. La manovra finanziaria persegue il duplice scopo di: – portare il debito a livello sostenibile; – rispondere al fabbisogno finanziario del capitale circolante per tutto l’arco di Piano. 7.1.3. La manovra finanziaria si articola in una serie di azioni e interventi richiesti ai vari soggetti coinvolti. La definizione del fabbisogno finanziario e il grado di coinvolgimento delle parti dipendono dalla gravità dello stato di crisi e dalla struttura e tipologia dell’indebitamento. 7.1.4. Il fabbisogno finanziario evidenziato dal Piano è un dato oggettivo, non negoziabile, che emerge dal Piano medesimo e va individuato puntualmente tenendo nel dovuto conto i possibili picchi negativi (cd. punte di massimo indebitamento). La negoziazione riguarda le fonti di copertura dell’intero fabbisogno in arco di Piano ed interessa i diversi stakeholder. La manovra finanziaria individua le fonti di copertura del fabbisogno finanziario a livello di mezzi propri e di terzi. 7.1.5. Nella costruzione della manovra finanziaria è opportuno prevedere un margine di cassa che assicuri stabilità nel caso di scostamenti ragionevolmente fisiologici rispetto alle previsioni puntuali, nei limiti in cui tali scostamenti non compromettano gli assunti di Piano. 7.1.6. Il Piano può prevedere un sostegno da parte dei soci attuali o di soggetti che abbiano manifestato interesse a investire nella società. La disponibilità a immettere nuove risorse finanziarie per supportare il risanamento costituisce un elemento di rassicurazione per le altre parti coinvolte. In tal caso, in questa sezione si deve indicare il tipo di intervento previsto. 7.1.7. Il ceto bancario può partecipare alla manovra finanziaria mediante interventi solitamente calibrati in termini di onerosità a seconda della gravità della crisi e del grado di garanzia che assiste il credito. In questa sezione del Piano vanno descritti gli interventi richiesti ai finanziatori. Si dovrà inoltre evidenziare se la manovra finanziaria preveda meccanismi volti al (parziale) ristorno degli impegni richiesti che potranno trovare [continua ..]

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7.2. Patrimonio netto

7.2.1. Il fabbisogno di patrimonio è fronteggiato prima dall’utilizzo delle componenti di patrimonio netto, fino alla perdita dell’intero capitale sociale. Nel caso di ulteriore fabbisogno lo stesso potrà essere coperto: –. con nuovo capitale apportato dai soci esistenti e/o da nuovi investitori; – con una manovra sul debito, sotto forma di conversione e/o stralcio dello stesso.

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7.3. Debito

7.3.1. La manovra finanziaria sul debito tiene conto: – degli effetti della manovra finanziaria relativa al patrimonio netto; – del livello di indebitamento massimo sostenibile per ricostituire la condizione di equilibrio economico-finanziario nell’arco di Piano; – del fabbisogno al servizio del capitale circolante; – della necessità di rendere le forme tecniche di indebitamento coerenti con la struttura del fabbisogno finanziario. 7.3.2. Qualora il Piano preveda l’utilizzo di strumenti finanziari partecipativi, occorrerà fornire indicazioni sul contenuto, sulle caratteristiche e sul loro funzionamento. 7.3.3. Il debito sostenibile non riferibile al circolante ha natura di indebitamento a medio termine. 7.3.4. La manovra sul debito può interessare tutte le categorie di stakeholder e creditori in genere, nel rispetto della relativa graduazione, dei vincoli normativi di forma e di sostanza e della relazione funzionale con il fabbisogno di Piano. 7.3.5. La nuova finanza non deve sommarsi a sovraindebitamento né determinare una situazione di sovraindebitamento non riassorbibile nell’arco di Piano.

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7.4. Gestione della fiscalità nella manovra finanziaria

7.4.1. Nel Piano deve essere considerato l’effetto della componente fiscale. 7.4.2. Nella previsione di esborsi per imposte nel Piano potranno essere considerate, ove applicabili, eventuali disposizioni agevolative o regimi idonei a minimizzare il carico fiscale, ovvero la possibilità di compensazione, nel rispetto dei limiti di legge, di eventuali crediti tributari. 7.4.3. Il Piano deve indicare gli importi dovuti per interessi e sanzioni sui debiti tributari e contributivi, e le prospettate tempistiche per l’adempimento, tenuta presente la possibilità di ricorso all’istituto del ravvedimento operoso. 7.4.4. In caso di concordato preventivo e di accordo di ristrutturazione dei debiti, il Piano può prevedere il pagamento, parziale o anche dilazionato, di tributi, contributi e relativi accessori, a condizione che ne sia prevista, e attestata da un professionista indipendente, la soddisfazione in misura non inferiore a quella realizzabile, in ragione della collocazione preferenziale, sul ricavato in caso di liquidazione giudiziale, avuto riguardo al valore di mercato attribuibile ai beni o diritti sui quali sussiste una causa di prelazione. 7.4.5 Solo a seguito di presentazione di istanza di trattamento dei crediti tributari e contributivi ex art. 182 ter l.f. e di voto favorevole sulla stessa espresso dall’Am­ministrazione e dagli Enti Previdenziali coinvolti, nel caso di accordo di ristrutturazione dei debiti, nel Piano potrà essere previsto il pagamento parziale anche dell’imposta sul valore aggiunto e delle ritenute operate e non versate e dei relativi accessori.

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8. L’action Plan

8.1. L’Action plan rappresenta la descrizione, anche sintetica, delle principali azioni da porre in essere al fine di realizzare la strategia di risanamento individuata nel Piano. Il suo scopo è quello di rendere concrete le intenzioni strategiche e favorire l’esplicitazione della valutazione di coerenza storico-inerziale tra obiettivi, strategie identificate e modalità operative per il loro raggiungimento. 8.2. È opportuno che l’Action plan descriva: – attività, ambiti e modalità di esecuzione; – impatto delle azioni sull’organizzazione aziendale; – responsabilità, intesa come indicazione dei soggetti ai quali compete l’esecuzione delle azioni; – investimenti/disinvestimenti previsti; – coerente tempistica di esecuzione [20]; – allocazione delle risorse necessarie per lo sviluppo delle azioni previste. 8.3. Le azioni identificate nella parte operativa del Piano, distinte in base alle aree sulle quali impattano, sono sintetizzate all’interno dell’Action plan. In particolare, lo stesso dovrà descrivere, tra le altre: – le azioni sui ricavi, finalizzate a rendere possibile gli incrementi di fatturato eventualmente previsti; – azioni che prevedono il risparmio o la razionalizzazione di costi, volte ad ottimizzare l’intera struttura di costo dell’impresa; – azioni sulle attività immobilizzate, dirette alla realizzazione del piano di investimento; – azioni sul capitale circolante, finalizzate all’ottimizzazione dello stesso da ottenersi tramite il miglioramento delle sue componenti.

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9. I dati prospettici

9.1. Introduzione 9.1.1. La parte finale del Piano deve contenere una sintesi economica, finanziaria e patrimoniale nella forma di schemi prospettici, preceduti dalla enunciazione delle ipotesi usate nella previsione e seguiti dalle eventuali analisi di sensitività. 9.1.2. Il Piano deve muovere da grandezze economiche e segnatamente dai ricavi, esplicitando con sufficiente dettaglio i relativi costi. Nella declinazione finanziaria delle grandezze economiche va tenuto conto delle variazioni di capitale circolante netto e del fabbisogno per investimenti, per determinare i flussi liberi al servizio del debito (per capitale ed interessi), tenendo conto delle forme tecniche delle linee di credito (autoliquidante, di cassa, ecc.) e delle risorse derivanti dalla nuova finanza. 9.1.3. Nella redazione del Piano è opportuno l’utilizzo dei criteri di valutazione che l’azienda adotta nel proprio bilancio di esercizio, per facilitare confronti con i consuntivi e permettere di valutare la congruità della situazione patrimoniale, economica e finanziaria. Qualora il Piano fosse liquidatorio, l’azienda adotterà i criteri descritti dall’OIC per i bilanci di liquidazione.

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9.2. Il modello economico, finanziario e patrimoniale previsionale

Il modello economico finanziario previsionale è composto dai seguenti prospetti riferiti all’arco temporale del Piano: – il conto economico; – lo stato patrimoniale; – il piano finanziario; – il piano di tesoreria, recante l’evoluzione delle disponibilità liquide secondo quanto previsto al successivo § 9.7. La classificazione scelta, anche se preferibilmente simile alla classificazione gestionale già adottata dalla società, dovrà prevedere un livello di dettaglio adeguato.

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9.3. Scansione temporale del modello economico – finanziario previsionale

È opportuno che la scansione temporale del Piano consenta l’adeguato monitoraggio dello stesso. In caso di accordi con il ceto bancario, la scansione temporale deve essere tale da consentire la verifica del rispetto dei covenants convenuti.

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9.4. Contenuto e forma del conto economico

Il conto economico dovrà contenere le previsioni relativamente a tutte le componenti di reddito che concorrono alla formazione dei risultati attesi. Il Piano deve recare la declinazione finanziaria delle grandezze economiche, nonché quella patrimoniale, tenuto conto anche degli investimenti di mantenimento e di quelli previsti dalle azioni industriali. Ai fini di una rappresentazione gestionale del conto economico, può essere utile uno schema in forma scalare, in grado di fornire maggiori informazioni sui risultati reddituali intermedi fino alla formazione del reddito netto e sul contributo alla sua formazione delle diverse aree gestionali [21]. Nel conto economico, il provento finanziario derivante dagli effetti della ristrutturazione (ad esempio, per stralcio di debiti, per dilazione dei rimborsi, ecc.) deve essere presentato distintamente, con riferimento all’esercizio nel quale si presume avvenga la ristrutturazione, come componente straordinario di reddito, anche distaccandosi dallo schema di cui all’art. 2425 del c.c.

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9.5. Contenuto e forma dello stato patrimoniale

Lo stato patrimoniale dovrà contenere le attività e passività prospettiche, oltre all’evoluzione del patrimonio netto, per determinare le fonti interne ed esterne e gli impieghi previsionali. La classificazione delle componenti patrimoniali sarà effettuata preferibilmente in accordo con la classificazione gestionale adottata dalla società, in quanto essa dovrebbe meglio soddisfare le esigenze informative dei fruitori del Piano, fornendo una maggiore comprensione sulla composizione delle fonti e degli impieghi e sulla loro evoluzione lungo tutto l’arco di Piano. Ai fini di un’efficace rappresentazione della composizione ed evoluzione delle fonti di finanziamento e del loro impiego per area gestionale, nonché per l’evidenziazione della posizione finanziaria netta, nell’arco temporale del Piano appare indicato uno schema di stato patrimoniale riclassificato con il criterio di pertinenza gestionale [22].

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9.6. Contenuto e forma del piano finanziario

Il piano finanziario, avente la forma di un rendiconto finanziario previsionale, dovrà contenere le previsioni dei fabbisogni finanziari necessari per la realizzazione del Piano, congiuntamente con le previsioni di copertura di tali fabbisogni per ciascuno dei periodi di previsione considerati. Il piano finanziario deve indicare, per ciascuno di tali periodi, le informazioni necessarie a comprendere i fabbisogni e le fonti di copertura così sintetizzabili: – flusso finanziario della gestione operativa; – flusso finanziario della gestione investimenti; – flusso finanziario dalla gestione dei finanziamenti e dei mezzi propri. Il piano finanziario deve essere strutturato in modo tale da dare evidenza, anno per anno, dei flussi al servizio del debito esistente e di quello derivante dalla nuova finanza, con separata evidenza del debito nei confronti dei creditori eventualmente non aderenti all’accordo sottostante al Piano, tenuto conto dell’impatto delle uscite finanziarie di natura fiscale, anche in relazione all’insorgenza di un eventuale contenzioso [23].

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9.7. Piano di tesoreria

Il Piano deve esporre il piano di tesoreria (budget di cassa) evidenziante la dinamica di breve periodo delle entrate e delle uscite. È opportuno che il piano di tesoreria sia rappresentato con una scansione temporale mensile nel primo anno di Piano, a meno che il settore di riferimento non richieda aggregazioni temporali differenti. Anche alla luce delle tempistiche necessarie per la stesura del Piano e per gli eventuali aggiornamenti successivi, è opportuno che il piano di tesoreria sia aggiornato periodicamente al fine di garantire un controllo dell’attendibilità del modello di tesoreria, nonché una corretta rappresentazione dei flussi di breve termine. Considerata la natura del piano di tesoreria, è normale che si verifichino degli scostamenti e non necessariamente questi implicano un venir meno della realizzabilità del Piano  [24].

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9.8 Analisi di sensitività e definizione di scenari alternativi

Ogni valutazione prognostica è intrinsecamente connotata da un proprio grado di rischio di avveramento. È opportuno perciò che le previsioni ipotetiche siano sottoposte ad analisi di sensitività [25]. Le analisi di sensitività presuppongono l’individuazione e la misurazione dei fattori di rischio ai quali sono soggetti l’impresa e il Piano. Tale individuazione si pone a valle di una argomentata valutazione della situazione aziendale e del contesto in cui opera l’azienda. I rischi inerenti devono essere assunti in termini di rischio residuo dopo le azioni di mitigazione che il Management potrà al bisogno attivare [26]. Le analisi di sensitività possono essere concorrenti ovvero alternative a seconda della natura dei fattori di rischio sottostanti e alla loro correlazione diretta. Le prove di resistenza (stress test) rappresentano un particolare caso di analisi di sensitività nell’ambito delle quali il fattore incertezza delle previsioni ipotetiche è considerato prevalentemente secondo un’accezione negativa e pessimistica. Obiettivo dello stress test è analizzare gli effetti sui principali dati economici patrimoniali e finanziari del Piano al variare, in senso negativo, di una o più delle assunzioni considerate critiche. Tale analisi permette di verificare la sostenibilità del Piano e la tenuta dei covenants nell’ipotesi di scenari peggiorativi. 9.8.2. In contesti di straordinaria incertezza, come quelli indotti da shock macroeconomici o settoriali, anche le analisi di sensitività possono presentare una variabilità troppo ampia da verificare. Può quindi essere necessario introdurre nel piano diversi possibili scenari alternativi di tipo macro-economico o settoriale. Lo scenario consiste nella definizione di una ipotesi di possibile evoluzione del quadro macro-economico o settoriale. Gli scenari configurabili in un piano possono variare da un minimo di due (es. scomparsa o continuazione pandemia entro l’anno successivo) a più alternative che ipotizzino l’evoluzione di altre variabili macro (es. presenza o meno di sovvenzioni pubbliche). 9.8.3. Nel caso di impiego di scenari il Piano deve mostrare gli indicatori chiave di performance che consentano di intercettare gli scostamenti rispetto agli obiettivi, nonché il livello (punto di rottura), violato il quale, in una valutazione [continua ..]

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9.9. Indicatori di sostenibilità (ESG)

9.9.1. Le misure di natura finanziaria possono essere opportunamente affiancate dall’utilizzo di indicatori di tipo non finanziario (o meglio, extra-contabile) al fine di una migliore visione sull’andamento futuro dell’azienda. Gli indicatori non finanziari si distaccano da logiche di bilancio, sono orientati al futuro e hanno, di conseguenza, un alto valore previsionale [28]. 9.9.2. Per costruire gli indicatori non finanziari più adeguati occorre avere una puntuale conoscenza dell’attività e dei fatti di gestione, individuando i fattori critici di successo. È opportuna un’attenta valutazione dei rischi a cui l’azienda è sottoposta, mediante un sistema di Risk Management che faciliti l’identificazione, la misurazione, l’accettazione e la risposta al rischio. I rischi possono assumere diversa natura, potendosi trattare ad esempio di rischi ambientali, dipendenti da fenomeni esterni spesso non controllabili, di rischi reputazionali, relativi all’immagine che l’azienda ha verso l’ambiente esterno, di rischi strategici, correlati alle diverse variabili a valenza strategica, di rischi organizzativi, connessi a potenziali errori nella progettazione della struttura aziendale, di rischi di mercato, derivanti da condizioni sfavorevoli del mercato di riferimento, e così via. A tal fine sono individuabili, le seguenti macro-aree di riferimento: – relazioni esterne, che comprende le dimensioni Contesto Aziendale, Reputazione aziendale, Istituti finanziari, Clienti, Fornitori; – relazioni interne, che comprende le dimensioni Prodotto, Struttura organizzativa; Processi interni (tra cui Produzione); Struttura dei costi. 9.9.3. È necessario svolgere una analisi di materialità che porti all’individuazione dei temi che possono ragionevolmente essere considerati importanti per condizionare le decisioni degli stakeholder nei confronti dell’impresa. Ciò assume particolare significato nelle situazioni di crisi e nelle operazioni di turnaround proprio per la delicatezza delle relazioni con gli interlocutori aziendali chiamati anche a sacrifici nel breve periodo in nome della salvaguardia di un valore spesso basato su intangibili quali il capitale umano, le relazioni e la reputazione. Di conseguenza l’analisi di materialità può essere sviluppata partendo dall’identificazione dei principali stakeholder [continua ..]

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10. Esecuzione e monitoraggio del piano

10.1. Governo del processo di esecuzione del Piano 10.1.1. Per ridurre il rischio di mancata attuazione del Piano, e per favorire gli interventi correttivi che si rendessero necessari in fase di sua esecuzione, occorre prevedere una specifica fase di monitoraggio del Piano stesso. 10.1.2. Nel Piano devono essere inseriti i parametri di riferimento per il risanamento, dando indicazione dei limiti e degli obiettivi rispetto ai quali misurare le prestazioni effettivamente raggiunte. 10.1.3. Dal piano d’azione (Action Plan), che esprime le modalità con cui si raggiungerà un migliorato livello di performance prospettica, dovrebbe derivare la configurazione di un sistema di rappresentazione di “Delta-KPI”. I KPI che possono essere utilizzati come riferimento nello svolgimento dell’attività di monitoraggio sono rappresentati da riferimenti di natura economica, finanziaria e patrimoniale (ad es. ricavi, EBITDA, FCFO, Patrimonio Netto, CCN, Posizione Finanziaria Netta, PN/EBITDA, PFN/EBITDA, ecc.) e da altri, di natura qualitativa, da porre in relazione all’aspetto industriale ed organizzativo descritto nel Piano (ad es. cambi di strategia commerciale, andamento della concorrenza, variazioni nell’assetto organizzativo interno, ecc.). 10.1.4. Dal piano d’azione (Action Plan) deve risultare la distribuzione delle responsabilità per il perseguimento degli obiettivi e delle azioni specifiche attribuite ai diversi soggetti interni ed eventualmente anche esterni (deployment) all’azienda così che siano chiari i compiti di ciascuno nel perseguimento della più complessa strategia di risanamento.

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10.2. Sistemi di controllo

10.2.1. Nello svolgimento del processo di monitoraggio del Piano è utile l’adozione di un cruscotto aziendale nel quale annotare, con adeguata periodicità, l’andamento delle performance riconducibili ai KPI individuati e lo scostamento rispetto a quanto pianificato. 10.2.2. Il processo di monitoraggio deve essere previsto quale componente sequenziale alla formulazione delle ipotesi di Piano. In particolare, al fine di favorire l’esecuzione del Piano e il suo monitoraggio, è opportuno che lo stesso, tra le altre, preveda: – una chiara e puntuale definizione delle ipotesi alla base delle previsioni; – la descrizione delle analisi di sensitività effettuate sulle ipotesi di base e la definizione della variabilità massima per il mantenimento delle performance nel perimetro di continuità aziendale; – l’associazione tra ipotesi e responsabili organizzativi a cui spetta il monitoraggio e la conseguente verifica della variabilità di tali ipotesi di base in relazione alla variabilità delle performance. 10.2.3. Per un efficace processo di monitoraggio è auspicabile lo svolgimento di attività volte al riesame periodico delle ipotesi di base del Piano. In presenza di significativi scostamenti, già verificatisi o ragionevolmente prevedibili a breve, appare opportuna l’elaborazione di una nuova versione del Piano. In particolare, la modifica del Piano può essere considerata necessaria: – in presenza di uno scostamento rispetto al contenuto ed alle previsioni del Piano, tale da incidere sulla realizzabilità dello stesso non consentendo il rispetto dei tempi e delle modalità del percorso di superamento della crisi previsti; – se lo scostamento non è assorbito da risparmi e/o correttivi e meccanismi di aggiustamento, in quanto non previsti e/o non sufficienti. 10.2.4. Ancorché svolto sotto la responsabilità dell’organo amministrativo, il monitoraggio del Piano potrà essere delegato a soggetti terzi (ad es. gli stessi advisor, CRO, ecc.).

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11. Il ruolo dei consulenti

11.1. La preparazione del Piano Come già specificato, frequentemente il Management può avvalersi del supporto professionale di consulenti. Tra questi è opportuno definire il ruolo delle diverse competenze. Sarebbe preferibile che il rapporto con i consulenti venisse disciplinato da un contratto d’opera che stabilisca le caratteristiche della consulenza, il periodo entro cui la medesima debba essere effettuata, il compenso convenuto, l’eventuale incarico per il monitoraggio dell’esecuzione del Piano. Nel contratto possono essere delegati ai consulenti anche compiti di rappresentanza dell’azienda nei confronti di terzi soggetti, tra cui i creditori.

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11.2. L’advisor industriale/strategico

L’advisor industriale/strategico ha il compito di valutare la situazione aziendale identificando le azioni che potrebbero permettere all’azienda di superare le criticità e realizzare gli obiettivi strategici. L’advisor supporta il Management nel rappresentare alcuni aspetti che, tra gli altri, il Piano dovrebbe contenere, in particolare: – ipotesi industriali alla base del Piano; – comparazione delle ipotesi del Piano rispetto alle dinamiche attese dal settore; – crescita del mercato di riferimento, minacce e opportunità strategiche; – analisi della sostenibilità del Piano e verifica delle eventuali conseguenze in caso di mancata realizzazione delle ipotesi di base.

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11.3. L’advisor finanziario

Compito principale dell’advisor finanziario è analizzare il fabbisogno finanziario che deriva dal Piano. È opportuno che l’analisi finanziaria sia consequenziale ad una preventiva analisi industriale. Nella prassi, l’advisor finanziario analizza, di concerto con i responsabili della direzione finanziaria dell’impresa, la composizione dei flussi di cassa prospettici e analizza la coerenza tra: a) impegni finanziari previsti, b) flussi di cassa disponibili e, c) altre risorse finanziarie a disposizione. Tale analisi evidenzia l’eventuale esistenza di un fabbisogno finanziario che deve essere coperto dalla manovra finanziaria (si veda § 7).

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11.4. Altri consulenti

In caso di necessità è opportuno che nella predisposizione del Piano il Management si avvalga di ulteriori competenze specialistiche, ad esempio in materia tributaria e/o di diritto del lavoro.

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12. I piani di risanamento nei gruppi di imprese

12.1. Premessa e inquadramento generale 12.1.1. Nell’ambito di processi di soluzione delle crisi d’impresa è frequentemente necessaria la predisposizione di un Piano afferente a società appartenenti ad un gruppo di imprese in quanto assoggettate a comune direzione o controllo. 12.1.2. In questi casi, pur nel rispetto della autonomia delle masse attive e passive delle imprese appartenenti al gruppo, al fine della migliore comprensione delle dinamiche economico-finanziarie prospettiche, è necessario corredare i piani individuali delle singole imprese con una rappresentazione che indichi le ripercussioni di tali piani rispetto alla dimensione di gruppo.

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12.2. Modalità di predisposizione dei piani di gruppo

12.2.1. Un Piano afferente un’impresa appartenente ad un gruppo dovrebbe essere predisposto al fine di consentire di comprendere e valutare l’interesse sociale di ciascuna società del gruppo e dei suoi creditori. 12.2.2. Ai fini di una più chiara rappresentazione, i dati elaborati per ogni società su base individuale è opportuno che siano oggetto di una rappresentazione consolidata pro-forma per consentire: – una visuale sintetica degli effetti delle iniziative di risanamento contenute nel Piano, anche in funzione della molteplicità dei destinatari, caratterizzati da differenti esigenze di informativa, in termini di contenuti e di grado di approfondimento; – laddove occorra, la definizione unitaria di alcuni parametri finanziari (covenant) a livello di gruppo; – il monitoraggio del Piano, laddove dall’andamento del gruppo dipenda la fattibilità dei piani a livello individuale di alcune o tutte le realtà dello stesso.

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12.3. Definizione del perimetro di gruppo ai fini del Piano

12.3.1. È necessaria un’attività preliminare di definizione del perimetro delle imprese per le quali è utile l’elaborazione di un Piano in via individuale. 12.3.2. È possibile che alcune delle imprese del gruppo, di diritto domestico o di diritto estero, non debbano essere coinvolte nel Piano in quanto: – non evidenziano situazioni di crisi o fondati indizi di crisi; – il loro andamento non ha ripercussioni sulle prospettive di continuità di altre società del gruppo; – non presentano rischi di continuità aziendale nel caso di mancato superamento della crisi da parte delle altre società del gruppo. Tali imprese possono essere escluse dal perimetro del Piano se l’esclusione non incide in modo rilevante sulla possibilità di rappresentare in modo chiaro il Piano delle imprese coinvolte. Per le società di diritto estero parte del gruppo, escluse dall’applicazione della normativa del CCII si rimanda al successivo paragrafo 12.4. 12.3.3. In alcuni casi, specifici fruitori del Piano (es. banche, fornitori, erario) considerano un perimetro di gruppo differente, adottando definizioni aziendalistiche basate sul concetto di “gruppo economico” o impresa di gruppo. 12.3.4. Pertanto, l’effettivo perimetro di analisi potrebbe: – escludere alcune imprese del gruppo; – includere alcune imprese formalmente o normativamente non appartenenti al gruppo. 12.3.5. Nel caso in cui il perimetro delle imprese oggetto di Piano non coincida con il perimetro delle imprese oggetto di bilancio consolidato, sarebbe opportuno elaborare, a fini comparativi, un consolidato pro-forma a parità di perimetro almeno per un esercizio storico.

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12.4. Le società di diritto estero appartenenti al gruppo

12.4.1. È opportuno che il Piano di una impresa estera sia sviluppato con il medesimo approccio metodologico ed il medesimo grado di profondità e di dettaglio dei Piani delle imprese di diritto domestico. 12.4.2. Nel caso in cui l’impresa di diritto estero adotti una valuta di conto differente dall’Euro, il Piano dovrebbe essere predisposto in valuta locale e poi convertito in Euro considerando il tasso di cambio ritenuto più significativo tenuto conto della situazione specifica e delle più accreditate previsioni.

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12.5. Tecniche di consolidamento

Nel Piano è opportuno rispettare i principi contabili di consolidamento. Potrà essere applicato un criterio di rilevanza alle scritture di consolidamento, evitando di applicare quelle scritture la cui omissione non pregiudica in modo sostanziale la correttezza complessiva delle previsioni.

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12.6. Situazione di partenza: ricognizione dei rapporti contrattuali

12.6.1. L’analisi della situazione di partenza è opportuno che preveda la ricognizione dei rapporti commerciali e finanziari tra le imprese del gruppo tenuto conto, se elaborati, dei regolamenti di gruppo. 12.6.2. Le analisi dovrebbero, tra le altre, riferirsi: – alle partecipazioni attuali e potenziali per effetto di strumenti convertibili/convertendi o di diritti di opzione; – a tutte le relazioni economiche anche se non contrattualizzate; – ai crediti e debiti infragruppo, derivanti da rapporti commerciali ovvero da erogazioni di finanziamenti; – alle garanzie e/o coobbligazioni, nei confronti di terzi; – all’effetto di operazioni straordinarie infragruppo (fusioni, scissioni, acquisizioni) realizzate in precedenti esercizi con persistenti effetti sulle poste contabili oggetto di Piano (avviamenti, partecipazioni, immobilizzazioni materiali), nonché di quelle previste in esecuzione del Piano. – all’individuazione di servizi di tesoreria accentrata ed alla mappatura delle funzioni aziendali preposte alla direzione finanziaria delle imprese di gruppo. 12.6.3. Le citate attività di analisi dovrebbero essere predisposte secondo un duplice inquadramento: – i rapporti tra le imprese incluse nel perimetro del Piano di gruppo; – i rapporti tra le altre imprese del gruppo e le parti correlate.

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12.7. Analisi dell’assetto partecipativo del gruppo ed opportunità di semplificazione

12.7.1. Sulla base della situazione di partenza e delle iniziative operative di risanamento previste nel Piano per ciascuna entità legale, è opportuna la valutazione: – della coerenza dell’attuale struttura di governance rispetto alle esigenze operative prospettiche delle imprese del gruppo tenuto anche conto dell’obbligo di dotare le imprese del gruppo di adeguati assetti organizzativi amministrativi e contabili; – della possibilità e delle motivazioni di possibili semplificazioni della governance, anche in funzione del Piano. 12.7.2. È opportuno che il Piano preveda la descrizione degli effetti derivanti dalla verifica di sostenibilità dei valori contabili di iscrizione delle partecipazioni e crediti infragruppo. Sono pertanto raccomandate attività di impairment test nel rispetto dei principi contabili applicabili.

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12.8. Rapporti economici, finanziari e patrimoniali

12.8.1. Nel Piano dovrebbero essere analizzati i rapporti vigenti tra le imprese del gruppo per verificarne la coerenza con le condizioni di mercato e la normativa civilistica e concorsuale. I piani di gruppo che perseguano la continuità aziendale possono prevedere anche accordi di sostegno finanziario infragruppo con utilizzo di elementi dell’attivo provenienti da altre imprese del gruppo che ricevono beneficio della postergazione. 12.8.2. Nell’ottica della tutela dell’interesse sociale e dei creditori di ciascuna entità e a meno di motivazioni giustificate sulla base dei vantaggi compensativi, i rapporti tra le imprese del gruppo contenuti nei dati previsionali dovrebbero essere allineati alla stima delle condizioni di mercato.

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12.9. Piano unitario di gruppo e sua ripartizione tra le singole imprese del gruppo

Nella redazione di un Piano unitario di un gruppo societario si dovrà tenere, comunque, evidenza, oltre che degli sviluppi sul Piano consolidato, anche: – degli sviluppi, nell’arco temporale di Piano, degli aspetti patrimoniali, economici e finanziari delle singole imprese, con particolare evidenza all’evoluzione dei rapporti infragruppo e del corporate benefit per ciascuna impresa anche tenuto conto della appartenenza al gruppo; – dello sviluppo dei parametri finanziari, per singola società del gruppo, in quanto il risanamento dovrebbe manifestarsi per tutte le società, in modo bilanciato; – del monitoraggio ed esecuzione del Piano, distinto per ciascuna società; – della ricognizione dei rapporti contrattuali di cui al precedente § 12.6.2, con riguardo – oltre alle garanzie e/o coobbligazioni nei confronti di terzi – anche di quelle infragruppo.

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13. Le peculiarità dei piani sottostanti agli accordi di ristrutturazione dei debiti, i concordati preventivi con continuità aziendale e la composizione negoziata per la soluzione della crisi d’impresa

13.1. Le peculiarità dei piani sottostanti agli accordi di ristrutturazione dei debiti 13.1.1. È necessario che il Piano predisposto per un accordo di ristrutturazione dei debiti (di seguito l’”Accordo”), sia esso agevolato o ad efficacia estesa, dia evidenza del pagamento dei creditori estranei all’Accordo che, attraverso opportuni dettagli, debbono essere agevolmente individuabili nella situazione patrimoniale di riferimento del Piano. 13.1.2. È inoltre utile prevedere una pre-chiusura della situazione patrimoniale alla data stimata dell’Accordo nella quale sia possibile individuare l’ammontare dei creditori estranei con separata evidenza della parte scaduta. 13.1.3. Occorre che il Piano consenta la stima dei flussi di cassa liberi al servizio del debito nei confronti dei creditori estranei all’Accordo nei termini stabiliti dalla legge. È opportuno che questa stima sia sottoposta a idonee prove di resistenza, coordinate con le analisi di sensitività del Piano. 13.1.4. I flussi liberi destinati al pagamento dei creditori estranei devono avere una elevata probabilità di avveramento. Per il pagamento dei creditori aderenti e per il superamento della crisi il Piano potrebbe, invece, esprimersi solo in termini di media probabilità a condizione che venga data corretta e compiuta evidenza del rischio afferente alla realizzazione del Piano e delle relative conseguenze. 13.1.5. Nel Piano predisposto ai fini della richiesta di misure protettive possono essere omesse talune informazioni proprie del Piano predisposto per l’Accordo, se non essenziali per la “pre-attestazione”, quali le analisi di sensitività, la manovra finanziaria dettagliata, la scansione temporale coerente con i covenants in corso di negoziazione. È opportuna, al fine dell’attestazione, la redazione di un piano di tesoreria sino al momento previsto dalla legge per il pagamento dei creditori estranei. 13.1.6. L’esigenza di finanziamenti interinali e di urgenza deve emergere dal piano di tesoreria. 13.1.7. In caso di perdita del capitale sociale occorre che il Piano rechi una situazione patrimoniale prognostica al momento atteso per l’omologa a far data dal quale cessa la sospensione degli obblighi di ricapitalizzazione e ciò al fine di dare atto della capacità di superamento (o della assenza) di una situazione di insufficienza [continua ..]

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13.2. Le peculiarità dei Piani elaborati nell’ambito dei concordati con continuità aziendale

13.2.1. Il Piano nel concordato preventivo in continuità aziendale deve indicare, attraverso opportuni dettagli, l’indebitamento concorsuale. 13.2.2. Occorre che il Piano consenta la stima dei flussi di cassa liberi al servizio dell’adempimento della proposta ai creditori concorsuali. Nel raffrontare i flussi di cassa liberi a servizio del debito concorsuale con la proposta si dovrà tenere conto delle analisi di sensitività riguardanti previsioni ipotetiche (§ 9.8). In tali casi, può essere opportuno basare la proposta (vincolante) sul dato stressato e prevedere clausole di aggiustamento nel caso in cui vengano raggiunti i risultati previsti dallo scenario base del Piano o anche risultati migliorativi. In particolare, i flussi di cassa liberi al servizio del debito concorsuale devono avere una elevata probabilità di avveramento in quanto la proposta ai creditori è vincolante per il debitore, se non diversamente stabilito e inequivocabilmente disciplinato nella proposta. 13.2.3. L’accesso alla procedura, anche nella forma “prenotativa”, ha effetti rilevanti sull’operatività aziendale e sulla proiezione dell’immagine dell’impresa all’esterno. È opportuno che il Piano, nella sua fase iniziale almeno sino alla presumibile data dell’omologazione, sia declinato con una adeguata scansione temporale mensile o trimestrale. La scansione temporale deve tenere conto della stagionalità dell’attività. Se il settore di attività comporta un’elevata volatilità infrannuale è opportuno che il Piano ne dia atto. 13.2.4. Il Piano deve dare separata evidenza del fabbisogno finanziario sino alla presumibile data di omologazione, nonché dell’esigenza di eventuale nuova finanza nel medesimo periodo, anche al fine di consentire al professionista indipendente di rilasciare le attestazioni richieste dalla legge. In difetto di copertura finanziaria può essere, infatti, attivata la richiesta di autorizzazione a contrarre finanziamenti prededucibili. 13.2.5. In caso di perdita del capitale sociale occorre che il Piano rechi una situazione patrimoniale prognostica al momento atteso per l’omologa a far data dal quale cessa la sospensione degli obblighi di ricapitalizzazione e ciò al fine di dare atto – tenuto conto dell’effetto derivante dalla proposta concordataria [continua ..]

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13.3. Le peculiarità dei Piani elaborati nell’ambito della composizione negoziata della crisi

13.3.1. La redazione di un piano di risanamento è prevista anche nell’ambito dell’istituto della composizione negoziata per la soluzione della crisi d’impresa di cui al D.L. 24 agosto 2021, n. 118, convertito nella L. 21 ottobre 2021, n. 147. 13.3.2. Il presente Principio deve ritenersi quale riferimento per la redazione del Piano anche nell’applicazione di questo istituto privatistico. 13.3.3. La check-list (lista di controllo) particolareggiata prevista dal Decreto dirigenziale del 28 settembre 2021, applicabile per la redazione del piano di risanamento e per l’analisi della sua coerenza nell’ambito della composizione negoziata, riporta indicazioni operative per la redazione del Piano che devono intendersi quale recepimento delle migliori pratiche di redazione dei piani. 13.3.4. Per agevolare l’estensore del piano di risanamento in ambito di composizione negoziata è di seguito esposta una tavola sinottica che associa ai paragrafi del presente documento, i cui contenuti sono da prendere come riferimento per lo sviluppo del Piano, i punti della lista di controllo particolareggiata prevista dal Decreto dirigenziale del 28 settembre 2021. 13.3.5. Per tutto quanto non previsto dalla check-list in termini di contenuti e indicazioni operative necessarie alla redazione di un attendibile e coerente piano di risanamento deve essere fatto riferimento alle indicazioni contenute nel presente Principio.

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14. I piani di risanamento per le MPMI (micro, piccole e medie imprese)

14.1. Inquadramento generale Nella definizione di micro, piccole e medie imprese (MPMI) ai fini del presente documento si rimanda a quanto previsto dalla normativa comunitaria  [29]. La tavola di seguito riportata sintetizza i limiti previsti a cui rifarsi nella definizione delle singole categorie d’impresa. La grande diffusione di imprese che per limiti dimensionali rientrano nella categoria delle MPMI impone che, nell’ambito di processi di soluzione delle crisi d’impresa, questi aspetti debbano essere tenuti in considerazione nell’elaborazione di un Piano. In queste realtà aziendali la struttura organizzativa, la reperibilità dei dati e le risorse aziendali rendono frequentemente difficile, anche quando l’impresa sia comunque dotata di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla sua natura e alle sue dimensioni, pervenire ad un Piano che riassuma il contenuto formale ed informativo tipico dei piani delle imprese di maggiori dimensioni. In particolare, i diversi limiti dimensionali che caratterizzano le micro realtà rispetto alle piccole e medie imprese sono frequentemente espressivi di diversi livelli organizzativi interni. Il perimetro di applicazione dei principi di cui alla presente parte speciale è definito in relazione alle organizzazioni che generalmente caratterizzano questi tipi di società.

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14.2. Il piano di risanamento delle MPMI

Il piano di risanamento è, anche nel caso delle MPMI, il documento ove si rappresentano le azioni strategiche e operative (ed i relativi impatti economici e finanziari) tramite le quali un’azienda si propone di uscire dallo stato di crisi, ripristinando le condizioni di equilibrio economico e finanziario. Rispetto al caso di una grande impresa, è normale che la struttura ed il grado di dettaglio delle informazioni qualitative e quantitative fornite nel Piano di una MPMI siano inferiori e che nella costruzione del modello economico-finanziario si ricorra ad ipotesi semplificatrici. Anche il piano di risanamento di una MPMI può collocarsi sia entro un percorso di risanamento disciplinato da norme specifiche, sia al di fuori di esso, quale autonoma determinazione dell’organo amministrativo eventualmente anche durante il procedimento di composizione negoziata avanti all’esperto facilitatore (si veda § 1.2.3). Nel primo caso, il piano di risanamento richiede l’attestazione di fattibilità da parte di un professionista indipendente e, in alcune procedure quali gli accordi di ristrutturazione dei debiti o il concordato preventivo, anche l’omologa da parte del Tribunale competente. In tali casi, il Piano dovrà contenere specifiche parti e approfondimenti richiesti dall’istituto prescelto, ma i tratti generali e le logiche di redazione resteranno comunque gli stessi. Il piano di risanamento è un documento amministrativo la cui responsabilità ricade, in base alla forma giuridica della MPMI, rispettivamente sui soggetti tenuti ad approvare o a deliberare la proposta e le condizioni indicate nei relativi strumenti di composizione negoziale, vale a dire: – sull’organo di amministrazione, quando sia costituita come società di capitali, fatta salva differente previsione di statuto; in particolare quando la società sia costituita in forma di società di capitali, spetta all’organo amministrativo, ai sensi dell’art. 2381, comma 3 c.c., esaminare “i piani strategici, industriali e finanziari della società” adottati dai delegati; – sui soci che rappresentano la maggioranza assoluta del capitale, salva differente previsione di statuto, quando sia in forma di società di persone; – sull’imprenditore, quando sia in forma di impresa individuale [30]. Ferma restando la responsabilità del [continua ..]

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14.3. Profili generali sui contenuti dei piani di risanamento delle MPMI

La necessità di fornire indicazioni e principi peculiari a seconda delle dimensioni dell’impresa che si appresta a redigere un piano di risanamento, deriva da vari elementi oggettivi, tra cui: – frequente presenza di strutture organizzative semplici, ancorché da ritenersi adeguate in base all’art. 2086 c.c., nelle quali l’imprenditore ha fatto coincidere con la propria persona (o con quelle dei propri familiari) il soggetto economico aziendale delegato alla definizione di tutte le decisioni, siano esse di tipo strategico od operativo, e dalla conseguente impossibilità di prevedere radicali cambiamenti nell’organizzazione interna nel breve periodo; – frequente indisponibilità di adeguate fonti per la raccolta di informazioni da inserire nel Piano, o la possibilità di ottenerle solo con il sostenimento di elevati ed ingiustificati costi; – necessità di applicare i necessari cambiamenti operativi derivanti dalle strategie previste nel Piano compatibilmente con il tipo di struttura organizzativa adottata; – necessità di individuare in modo trasparente ed univoco i soggetti che hanno la responsabilità della redazione del Piano e della sua attuazione; – necessità di identificare pochi, ma significativi, indicatori (Key Performance Indicators – KPI) da tenere costantemente monitorati ai fini dell’analisi di “delta performance” (Piano vs. actual). Tali indicatori devono consentire la verifica della sostenibilità economico-finanziaria e patrimoniale e la quantificazione della continuità aziendale. Il piano di risanamento di una MPMI deve essere tempestivo, sistematico, coerente ed attendibile. Dovrà quantomeno contenere: 1) l’esplicitazione delle fonti utilizzate, la loro attendibilità e le eventuali criticità o carenze presenti nei dati, nonché i rischi potenziali che questi elementi rappresentano per l’attuazione del Piano, anche con riferimento alla indicazione del grado di certezza delle previsioni effettuate; 2) la descrizione dell’azienda e dell’attività svolta, l’analisi delle strategie applicate ed in atto, in particolare in termini di combinazione prodotto/mercato/tecnologia e di posizione competitiva. Occorre dare adeguato rilievo, anche in termini di rischi potenziali, alle situazioni in cui vi siano vincoli tecnici, [continua ..]

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14.4. Semplificazioni per le MPMI

Le PMI potranno fornire analisi semplificate con riguardo al quadro generale di partenza ed alla strategia di risanamento. Potranno, inoltre, redigere il conto economico previsionale riclassificato a valore aggiunto e ridurre l’orizzonte temporale del piano di tesoreria. Le micro imprese, oltre alle semplificazioni previste per le PMI, potranno non redigere il piano di tesoreria quando sia elaborato un adeguato piano finanziario (rendiconto finanziario previsionale) e omettere le analisi di sensitività.

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NOTE

[1] Ci si riferisce, tra gli altri, alla Guida al Piano Industriale di Borsa Italiana (2003) e alle Linee Guida alla redazione del Business Plan del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (2011). Utili indicazioni e raccomandazioni per lo sviluppo del Piano con riferimento alle situazioni di crisi, si trovano nelle Osservazioni sul contenuto delle relazioni del professionista nella composizione negoziale della crisi d’impresa, del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili (2009), nonché nei Principi di attestazione dei piani di risanamento, redatti da AIDEA – Accademia Italiana Di Economia Aziendale, IRDCEC – Istituto di ricerca dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili, ANDAF – Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari, APRI – Associazione Professionisti Risanamento Imprese, OCRI – Osservatorio Crisi e Risanamento delle Imprese ed approvati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili (2014 e 2020), nel documento Linee-guida sul finanziamento alle imprese in crisi del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili in collaborazione con l’Università degli Studi di Firenze e Associazione fra le società italiane per azioni (Assonime) (2010 e 2014) e nelle Linee Guida Informativa e valutazione nella crisi d’impresa del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (2015). [2] Sono da intendersi applicabili anche al piano di risanamento i principi generali di redazione del Business Plan di cui al documento “Linee guida alla redazione del Business Plan” elaborato a cura del Gruppo di Lavoro Area Finanza Aziendale del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (2011). Ci si riferisce, in particolare, ai principi di chiarezza, completezza, affidabilità e attendibilità, neutralità, trasparenza e prudenza. [3] Proporre, ad esempio, una strategia di crescita senza specificare nel programma di azione le attività tramite le quali tale sviluppo possa verificarsi, rende scarsamente coerente il Piano. [4] Ipotizzare, ad esempio, un forte incremento di fatturato in presenza di mercato in recessione costituisce un aspetto critico e la giustificazione fornita dovrebbe essere fortemente persuasiva; così pure, prevedere andamenti di ricavi basati [continua ..]

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